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①物料成本中受大宗原材料价格波动影响大的（特别是铝、铜）部分，需要提前评估材料波动的幅度和周期，在成本估算中考虑进去，或者在报价中限定大宗材料的波动幅度范围，超过此范围的按照多少比例修改项目报价；
②物料成本中受电子物料期现货市场波动影响大的（特别是IC芯片，LCD），需要向分销商或者制造商原厂咨询该物料未来的供应计划和产能情况。
③汇率的风险对于进口物料价格的影响以及出口产品的影响也需要仔细考虑，同样也可以在报价协议中对汇率波动范围进行约定和救济补偿。
①类比法：上面各方面的成本加总以后能形成一个项目初期成本预算，再按照本企业或同行中的通用数据来进行类比评估，以免出现大的错误；②专家评估法：还可以请行业专家或者本公司专家做评估，以修正成本数据。
根据项目成本预算，客户经理或销售经理可以报价给客户并按照每个客户的反馈信息及时修正项目成本数据，为赢得最终价格谈判提供数据支持。
赢标后，在项目的执行过程中对成本的管控甚至比项目成本预算和报价还要重要，因为它关系到项目实际的利润。项目生命周期成本管控包括以下几个方面的内容。
1.物料采购和外协制程成本控制。物料和外协的采购成本一般占制造业项目成本中的绝大部分，所以对这部分的管理特别的重要。以G公司所在的制造业采购为例，能够使用以下方法。
①项目信息分享。采购人能从项目经理处获得该项目的真实情况及订单量预测，将这一些信息加工后分享给供应商，取得供应商的支持。对于采购量大的零件，供应商的支持力度往往都比较大。而对于一些订单量小的项目零件，需要尽可能采取“打包采购”的方式获取供应商的支持。
②供应商审核。在正式采购之前，需要将详细技术方面的要求与供应商充分沟通并确保供应商完全理解。还要对供应商的技术能力、质量管理上的水准、产能情况、资金状况、交货速度、服务意识、安全管理、环保意识等诸多方面做审核并逐项打分。除了价格因素以外，供应商的前期审核能够尽可能的防止在项目执行过程中出现供货质量、不能按期交货等诸多风险，并为下阶段供应商的选择提供数据支持。
③多方比价和供应商选择。对于常规的物料和外协制程，供应商的选择面一般比较大。采购人需要多方比价以获取最好的交易条件。对于非常规的物料和外协制程，采购往往不能充分比价，这样一个时间段选择质量成本最低的供应商往往是最正确的选择。
④反向竞标ReverseAuction。对于有采购优势的部件，能够应用软件，将该部品的所有合格供应商放在一起同时竞标。让不同供应商能够正常的看到其他供应商的出价，像拍卖行一样竞价，仅仅是每次出价会比当前最低价格再要低5%，最后由价格最低的供应商赢标。这种方式往往会能够得到最好的价格，还能够避免采购人员与供应商之间的交易道德风险。
⑤大宗商品期货。对于前述受大宗商品的价值波动影响很大的原材料，在项目运行过程中，能够准确的通过业务部门和客户的项目预测，提前购买期货以对冲价格波动的风险。同样的原则也适合汇率期货。
⑥电子产品产能预定。对于IC或LCD等国际紧缺的电子物料，可以直接向原厂预定产能或预付采购定金以锁定未来的采购价格和交期，尽可能的避免到现货市场中搜寻物料。
①PPAP先期质量控制计划。项目在启动阶段，需要运用PPAP来进行质量风险评估，对未来在量产阶段也许会出现的质量上的问题提前进行甄别，如需要制作专用检具或工装的能提前规划好。
②样品DO1/DO2/DO3/MP量产分阶段排除质量风险。项目开始后，不管项目的进度如何紧急，一定需要安排样品试制流程。并且在不同的样品阶段中，逐步发现潜藏的质量风险点并加以规避。
③TQM全员质量管理。运用TQM全员质量管理工具，在产品量产过程中管控产品质量，尽可能降低质量成本。
①成本导向的设计：对前期预算的或通过PPAP规划出来的项目专用工装、检具、模具以及其他专用设备，需要在满足可靠性的前提下采用成本导向的设计原则，因为这些工具都是一次性使用的，不需要过多考虑使用寿命。
②MakeorBuy决策：对于上面这些专用工具，企业要评估自制还是外购，有些时候外购会比自制成本更低、质量更好。
③采购管理：和上面物料采购一样，项目专用设备也可根据上述的办法来进行成本管控。
①ECN客户设计变更管理：与客户沟通产品设计变更流程，对于由于客户设计变更产生的额外项目专用工具、呆滞产品或物料的成本要尽量获得救济。②产品追溯与控制：制定设计变更的追溯和控制程序，将由于客户或己方设计或者工程变更产生的返工、报废成本控制在最小的范围。
①EDI数据分享：采用EDI数据分享工具，实时了解客户的项目需求，避免造成赶工、库存堆积的问题。
②PMC物料计划管理：由专门的物料计划部门运用ERP管理软件，对物料的采购计划、生产安排来管理，降低物料仓储成本和半成品挤压。
③VMI客户寄售库存的管理：对有VMI要求的客户，还需要运用工具对客户寄售的库存实时管理，避免造成呆滞物料。
制造效率的提升会在非常大的程度上降低生产所带来的成本，提高物料周转速度。这是一个专门的课题，一般来说能够最终靠SOP标准制程的制定、加强人员培训和降低人员流动率等手段来提高。
1.项目呆滞产品的处理。在项目终结阶段，项目一般会产生一些呆滞产品和专用物料。销售人员如果在项目前期与客户有合同约定的，那就能让客户回购；如果没有约定的，只能按照残值处理的办法回收残值或者与客户协商部分救济。
2.项目专用设备与工具残值的计算与处理。对于专用设备和工具，有关部门需要评估是否可以转用到其他项目上去。如果可以，转用以后的这部分将作为项目收入；如果不行，也同样按照残值处理。
3.项目生命周期各阶段成本决算。项目收尾以后，需要财务部门组织各相关部门对项目生命周期中的各项成本进行汇总决算，财务决算的数据要和预算的数据进行对比，以评价项目成本的总体控制情况。
4.项目利润审计和项目总结。财务部门要根据项目成本决算的数据，结合项目实际收入情况（涉及到承兑汇票的，需要按照贴现以后入账金额计算收入），采用NPV净现值的方法最终核算项目的总盈利。
6. 项目成本管理需要全公司各部门的参与和配合，按照这套方法论的指导可以有效避免项目各阶段过程中成本管理的失误，尽可能提高项目的利润率。
营销部门应组织各有关部门对项目成本、费用、盈利的数据来进行总结，并修正企业的相关经验数据，为以后新项目的成本预算提供依据。
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